D’un point de vue numérique, vous n’avez aucune idée de la complexité réelle de vos activités d’entreprise.

TL;Dr: La complexité s’étend au-delà de la gestion du changement. Il est très difficile d’expliquer comment les données circulent, ce qui fait quoi et ce qui va où, et qui est responsable de quoi. Le « mapping » de processus est une tâche complexe, oui, mais les transformations numériques à grande échelle sont compromises si ce n’est pas fait.

À propos de la série « eCommerce en péril » : Nos experts eCommerce découpent les paralyseurs de projet eCommerce en grande entreprise; des leçons que d’autres ont dû apprendre « sur le terrain ». Le résultat est un guide de haut niveau afin d’éviter d’être parmi les 7 implémentations d’entreprise sur 10 qui n’atteignent pas leurs objectifs ou qui sont tout simplement abandonnées.

Nous avons aidé plusieurs clients B2B et D2C à résoudre ces problèmes afin de combler l’écart eCommerce. Voici 6 « Paralyseurs de projet », comprenant des astuces pour les reconnaître et les résoudre.

Un processus non mappé, c’est s’aventurer en terrain inconnu

Au cours d’un virage numérique, les problèmes liés aux processus d’affaires sont inévitables. Prenons l’exemple d’une entreprise qui a dû mettre son initiative BOPIS (achat en ligne, cueillette en magasin) sur “pause” parce que même si tout y était, côté technique, elle devait mettre en place les politiques et procédures pour s’assurer que le retour au magasin soit possible pour les produits achetés en ligne… (Qui approuve quoi? Où va l’inventaire? Où et comment stocker l’item? Etc.)

Lorsqu’un golfeur professionnel se prépare pour un tournoi, il explore le parcours avec son caddie et prend des notes même sur les détails les plus minimes. Les pros jouent pour gagner et ne négligent aucun détail qui pourrait affecter leur performance. En ce sens, rares sont les entreprises qui « étudient le parcours ». Elles se lancent dans des mises en chantier TI majeures sans savoir exactement quels processus pourraient freiner l’initiative!

Très peu de grandes entreprises ont des « maps » à jour qui montrent clairement chaque étape du processus, chaque système impliqué et chaque personne en cause. Elles ne savent donc pas quelles parties du processus pourraient être difficiles à modifier, ni celles qui devraient absolument être changées.

Dans les grandes entreprises, les processus croissent un peu comme des pissenlits; ils ont des racines très profondes qui sont entremêlées sous la terre, là où personne ne peut les voir. Demandez à quelqu’un « pourquoi faisons-nous les choses de cette façon » et on vous répondra « parce qu’on a toujours fait ça comme ça. ». Demandez à quelqu’un « comment les nouveaux comptes sont ajoutés » et vous obtiendrez probablement une réponse du genre « vous devez attendre que Jean-Luc revienne de vacances, c’est lui qui sait comment faire ».


Comment corriger cette situation :

C’est une question difficile. Le « mapping » de processus, lorsqu’il est effectué correctement, est extrêmement utile. Il aborde d’abord une évaluation de « l’état actuel/l’état futur », suivi d’une analyse des écarts et d’un plan de transition. Si cela a l’air intimidant, eh bien, c’est parce que ce l’est. Mais si vous décidez de procéder autrement, vous devez aussi comprendre qu’il vous faudra peut-être modifier l’échéancier et le budget du projet. Gardez en tête que la complexité s’applique surtout aux grandes entreprises, où l’on retrouve souvent les silos, les vases clos et les chasses gardées (les luttes de pouvoir, ça vous dit quelque chose?). Si vous êtes un petit détaillant ou une organisation très peu hiérarchisée, cette question ne vous concerne probablement pas – profitez-en!

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